過労死しやすい人の特徴

＜がんばり過ぎ・やり抜き症候群の人＞
・仕事を途中すると、なんだか気持ちが悪い。最後までやっておこうと考えて、時間がかかってもやり抜いてしまう人。
・同僚とは言え、他人に見せる文書だということで、職場内の文書に、表紙を付けたり製本する人。
・同僚や上司が、すぐにあきらめたり、熱心に仕事をしないことに不満を感じている人。
・どうして同僚が、きちんと仕事を仕上げないのに、上司は注意しないのだろうと考えている人。
・同僚が途中で仕事を放り投げるなら、自分が変わってでもやり抜いてしまう人。
・手を抜くと「自分がだめになってしまいそうだ」と感じる
・「不可能」とか「できない」、「困難」という言葉はいいわけだと思っている人。
・社内プレゼンで、パワポで動画やアニメーションを入れる人
・上司などから遠慮がちに、「メリハリが大事だよ」と言われている人

過労自死の危険のある人の特徴

うつ病のかかり始め
・テレビや映画を見ていて、「今までだったらこんなシーンで泣いて（笑って）いたなあ。」と思って、泣いて（笑って）いない自分に驚く時
・今まで興味をもっていた趣味のことに興味がなくなり、例えば毎月買っていた雑誌を買うのが億劫になっている時
・１３日連続勤務をしている時
・笑顔を作るとき、「笑わなければならない」と思って作る
・笑顔を作った後、ふざけて見せた後で、どっと疲れが押し寄せてきた時。特に寝込んでしまう時。
・今までおいしいと感じていた食べ物、飲み物の味がわからなくたった時。
・酒の種類、銘柄にこだわらなくなった時。
・「自分が悪いんだ」、「自分には能力がない」、「失格だ」と思うと、少しホッとする時
・楽しそうにしている人みるとイラつく時
・ゆっくり物事を考えられない時、集中できない時。細かいことを見逃すことが多い時
・掃除や片付け、料理が、疲れるし、どうやればよいかわからなくなる時
・可愛いと思えることがなくなったと感じた時
・世の中が消えてなくなればよいと考えている時。
・自分は大切にされる価値がないと感じた時
・大切にしていた物、習慣が、どうでもよくなった時

過労死に誘導する危険なワード

＜むしろそう言う上司の指導力こそ問題型＞

「社会人は結果がすべてだ。頑張ったなんていいわけだ。」
「信頼に応えないでどうする。」
「仕事を教えてもらっているのだから必死になれ。一度で覚えられないなら自分で調べろ。」
「他人に聞こうとしないで、やってみて工夫しろ。」
「なぜ結果を出せない。甘えるのもいい加減にしろ。」
「ちゃんとやれ。きちんとやれ。しっかりやれ。」
「何をやっても中途半端。」

＜恫喝・洗脳型＞

「給料泥棒！お前の残業時間は会社に価値がない。」
「転職を考えた方が良いのじゃないか。」
「今の仕事は向いていないんじゃないか。」
「フリーターになりたいか。」
「非正規の人たちは安い給料でもっと頑張っている。」
「途中で投げ出す奴は大成しない。」
「こんなこともできないのか。今まで何をやってきた。」
「部長失格、課長失格、係長失格」
「なんで、俺がやれと言ったことをやらないんだ。」「俺はそんなことをやれと言ったか。」


＜おきて依存・群優先・個人否定型＞

「みんなが頑張っているのに、自分だけ楽をしたいというのか。」
「仲間の信頼を裏切るのか」
「弱音を吐くやつは情けない。」
「結果と結びつかない議論はしないというのが社会人の常識だ。」
「プロ意識ないやつの言うことだ。」
「無駄話している暇があれば、仕事の準備をしろ。」

＜会社本位制度・情動の乗っ取り型＞

「勝手な自己判断するな。自分がどうしたいかではなくて、会社が何を求めているかを考えろ。」
「ホウ（報告）・レン（連絡）ソウ（相談）」
「この会社が大変な時に、プライベートが優先か？」
「与えられた仕事は自分のこととしてやり抜け」
「起業家は寝ないで頑張っている。」

＜本当はあからさまな残業命令型＞

「まだ終わらないのか。いつまでやってんだ。」
「あれ終わらないと次がつっかえるんだよ。」

人材・マニュアル型労務管理批判

＜批判の対象の労務管理＞

日本においては、高度成長期の末期、バブル経済の時代に始まり、バブル経済が破綻したころから主流として定着している労務管理を対象として論を進めることにします。
この労務管理は、人材・マニュアル型労務管理というところが特長だと考えています。即ち、労働者を資材のひとつとして扱うように「人材」と呼び、労働力の流動を国家政策の主要なテーマと位置づけ、労働者個人の裁量の余地を狭め、マニュアル通りの行動を義務付けるというものです。個々の労働者が、その場の事情に応じた適切な判断をすることは有害とされ、上司の判断を仰ぎ、事を進めることを義務付けます。いわゆるほうれんそうです。
　こういった労務管理のメリットは、経営者からの予測可能で、各労働者の合理的、合目的的な行動を保証するところにあるでしょう。そのため、労働力の削減につながるわけです。一定の作業成果が予想され、統計的手法に基づいた計画を立てやすい。熟練が不要となり、新規労働力が即戦力となるという型理で現れることが期待できます。また、企業秘密が保たれる等のメリットもあります。
従って、この型の労務管理も、メリットが当てはまる職種があることは否定できないのでしょう。
もう一つの特徴は、経営戦略が、長期的な目標よりも例えば四半期ごとの目標の方が優先され、それに基づいて労務管理の方法が決定づけられるということがあります。

＜人材・マニュアル型労務管理の弊害＞

対人関係学的に言えば、ひとつは、このような裁量の範囲が狭く、具体的な支援が少ない作業内容は、労働者のストレスを強化する（ジョンソン、カラセックモデル）という側面を強調して主張します。この点の強調は、現代においては、労務管理の古典的な議論で、問題の所在としてそのデメリットを回避する方策を構築するという作業が必要なのですが、なかなかそうはなっていないようです。単なる反対説として、無視されてきているように思われます。
　また、マニュアルという方式は、現在の使い方では、非効率的というデメリットを招く使い方が無批判にされているようです。最大の問題は、マニュアルは、過去の限られた体験の中の、いわば死んだ情報を体系化したものだということを見過ごされていることです。マニュアルに縛られすぎてしまうと、最新情報への対応、つまり発展を阻害するというデメリットがあるわけです。現場の労働者は、マニュアルがあっても、現実の労働、特に顧客対応に、不自然さ、不合理さを感じているようです。
また、「ほうれんそう」の問題ですが、部下が上司の意思の具体化を至上命題にしてしまうと、その上司の考え、知識から一歩も前に出ないことになります。異なった観点からの改革をしようとすると、企業から排除されることとなるようです。新しい環境に適応できず、何年か前の方法を余儀なくされ、現実に適合しない事態も十分考えなければなりません。一言で言えば、独創的な商品、サービスを生むことが著しく困難になります。
対人関係学から言えば、これらの労務管理の一番の問題は、一般労働者が企業利益を上げるよう労働することを自己のモチベーションとすることができないことです。むしろ、このようなモチベーションを、最初から放棄させ、マニュアルや上司の指示の範囲内での労働だけを期待しているように思われるのです。
私が対象として批判している労務管理は、このような積極的な行動へつながるモチベーションを諦め、その代わりに、雇用不安を利用し、労働者に生活の不安定を提示し、雇用継続を最大の目標として、労働者自らが積極的にマニュアルや上司の判断の型にはまって行かせようと誘導していると思われてなりません。
このような観点からすると、現代日本の経済状況、特に国際間競争の現状は、生まれるべくして生まれていると思います。多くの労働者が、過労死、過労自死に至るということは、深刻な事態です。過労死、過労自死をする労働者は、本来勤勉で、責任感が強い、生産性を高めてきた労働者です。日本経済全体から見ても、他の業種を犠牲にし、痛みを伴わせて進めようとした、IT産業等による輸出重視型経済政策が一定の成果を見せていたにもかかわらず、それが国家全体の利益に結びつかず、相対的に停滞しています。家電メーカーは、国際競争力を失い、低価格競争を迷走している感があります。そうして絞り出した全てが、円高により崩壊する危険が厳然として存在しているのではないでしょうか。
失っているのは、独創性、自発性による生産性という、日本経済がこれまで世界の中で優位であった頃のセールスポイントです。現在の長く続く不況は、自然発生的に起きたのではありません。好況時からの企業の過剰な予期不安が、縮小再生産という悪循環を招いたように感じています。
社会病理的には、現代型労務管理政策によって、企業の自然な道徳が欠落し、コンプライアンスということを意識的に追求しなければならない状態となっています。頭脳流出も当たり前のようになっています。クレーマーが発生している一因ともなっていると思われます。

対人関係学的労務管理

＜対人関係学的労務管理が目指すこと＞

　対人関係学的労務管理とは、一人ひとりの従業員の企業に対する帰属意識を高めて、企業利益を図ることが自己のモチベーションとして、流動的な環境への対応を高め、独創的なアイデアを企業が吸収し、企業の生産性を高めることを目的とした労務管理政策です。

＜対人関係学的労務管理の人間観＞

　対人関係学的に考えると、本来人間は、自分が所属している群（会社）を自分の群れとして強く大きくしようという意識を持っています。自分が群れ（会社）に貢献することは、人間の喜びなのです。今の世の中で、このようなことを言うと、相手にされないかもしれません。しかし、そのような人間の性質があるという仮説に立ってみて、「何が人間の性質を阻害しているか」という考え方をしてみることは、大変有意義なことだと思います。
　これは、遠い昔から人間統治の原理として二つの考え方が対立しているところです。古典的には、荀子と孔子孟子の性悪説と性善説の対立です。荀子は、人間は放っておくと無秩序に自己の利益ばかりを追求するので、厳しい決まりを作って、人間を従わせなければならないと考えました。孔子や孟子は、対人関係学のように、人は本来秩序を好み、調和的に生きる存在だと考え、法律で厳しく取り締まるより、手本を示して誘導することが上策だと主張しました。対人関係学は、人間は本来、群れを作る性質があり、それは群れの構成員と協調しようとするし、群れの利益を自分の利益として考えてしまうという性質があることに着目しています。しかし、現代社会の環境の変化が、人間本来の性質が不具合を生じさせているという考え方をしています。
　人間が群れの利益を自分の利益と同じに考えるためには、一つ条件があります。それは、群れが自分を仲間の一員として尊重していると実感していることです。人間は、他の人間が敵か味方を気にする生き物だとされています。味方には尽くしますが、敵には利益を与えようとしないことは当然のことでしょう。

＜人間が尊重されていると実感するとはどういうことか、過去の日本の労務管理＞

企業が、従業員を尊重することによって、従業員は企業に自分を受け入れられているという実感をもちます。この実感の積み重なりによって、企業が自分の帰属すべき群れだという認識に達した場合、企業の利益と自分の利益が同じものだという感覚になります。企業利益のためにできることを考え、行動するようになります。
では、どうやって、尊重されたと思うのでしょうか。日本の従来の労務管理に着目してみましょう。海外から見て、日本の労務管理は、終身雇用、年功序列、企業別組合が、三種の神器とされていました。終身雇用は、最大の尊重です。人間が尊重されると感じるのは、仲間としての安定した帰属を保障されることが一番です。逆に言うと人間が不安（対人関係的不安）を感じるのは、安定した帰属が保証されないと感じさせる事情がある時です。終身雇用制は、定年退職まで仲間として扱うということを宣言することですから、あたかも家族のように自分を尊重する群れだと感じさせるものだったのです。年功序列のメリットは、自分がまじめに働いてさえ入れば、つまり懲戒処分になるようなことがなければ、自分は仲間の中で安定した位置づけを与えられるということです。この意識が同僚間の無意味な競争を不要としていたのです。上司から気に入られるためにどうしたらよいかということに過度に神経を使わなくて済み、その分、仕事にまい進することができました。企業別労働組合は、御用組合化する要素がありながらも、個別企業の実情に合わせた問題の個別解決が可能となるなどの、企業一家意識に貢献していたというメリットがあったのでしょう。さらには、従業員の要求を企業と話し合われ部分的にせよ受け入れられたことは、自分たちの要求が職場の在り方に反映しているという意識を持たせて、尊重されているという感覚に貢献していたことでしょう。

＜三種の神器崩壊のデメリット＞

色々な理由で、終身雇用制が崩壊しつつあり、年功賃金から成果主義的な賃金体系に変わりつつあります。労働組合は構成員の数が減少しています。これらは、そうするメリットがあったから排除されたという側面もあるのでしょうが、日本経済を支えていた仕組みをなくすというデメリットも存在するのです。このことをきちんとみて、対応策を考えることが理性的です。二者択一的な割り切りは、デメリットが放置される不合理な考え方です。
終身雇用制が崩壊し、リストラや非正規労働が多くなることは、従業員の帰属意識を阻害します。帰属しているという実感がなくなり、どうにかして帰属し続けなければならないという従前なかった焦り、ストレスが強くなっていくでしょう。いつリストラされるか、雇用を打ち切られるかという不安は帰属意識と全く反対の意識です。
年功賃金がなくなり、成果主義的な賃金体系に代わると、自分の仕事を自己評価で完結することができなくなり、上司の評価が大きく人事、賃金を左右させることになります。成果主義的な労務管理の最大の弊害は、公正、公平な評価が難しいということです。まず、配転から成果を出しやすい部署と出しにくい部署の問題があります。また、多職種の中で、本当に公平に序列を作ることができるかという問題があります。また、絶対的成果を、多様な環境の違いのある中で公平に測りうるかということもあげられるでしょう。これらの厳しい条件が守られない場合、結局、上司の主観によって個々の従業員の評価が左右されることになります。そうすると頑張った従業員は、自分の頑張りを正当に評価されていない、平等に扱われていないという意識を持ちやすくなります。さらに、自分が上司に気に入られる利益を、会社の利益に優先させるようになることは理の必然です。会社への帰属意識とは程遠い所に従業員の意識があるわけですから、会社の生産性が向上しないことは当たり前です。
労働組合活動の衰退は、些細なことでも従業員の意見が会社の在り方に反映することがなくなり、会社の在り方の改善が不可能だと思うようなあきらめが蔓延する可能性があります。会社には何を言っても無駄だということですね。上から言われたことが全体だ、それが当然だという意識は、上司の指示絶対、マニュアル絶対の無気力労働を助長させることになるでしょう。

＜対人関係学的労務管理の着眼ポイント＞

対人関係学的労務管理は、三種の神器を戻せということを言っているわけではありません。三種の神器がなくなったことのデメリットを直視し、メリットを注入していくということに主眼があるわけです。

従業員一人一人を尊重する労務管理を導入していくということです。
１）　個を尊重する
　　第１に、個人として尊重するということです。個人の違いを尊重するということです。氏名、生年月日、特技、性格、様々な個人的特徴を積極的に尊重していくということです。それは本人だけでなく、会社の中全体として個を尊重するという姿勢を示すことが必要で、派遣労働者に対しても名前で呼ばないというようなことは改めるべきです。従業員の人数にもよりますが、氏名を覚える、誕生日に特別扱いする（誕生日休暇とかそれぞれの会社の規模などにもよるでしょう）、個人の業績をきちんと評価し、感謝する等です。公正公平な人事管理などは当然なことですから、あえて言いません。それができないなら制度を改めるべきです。個人として尊重するとは、従業員全体をひとまとめにして尊重するのではありません。従業員自身が忘れている、自分が人間であり、人間であるならばどういう風に扱われるべきかということを会社が提示することが理想でしょう。
２）　個の裁量をできるだけ広く認める。
裁量の余地を広げ、プラスポイント評価を行うことによって、帰属意識は高まっていきます。「言われたことだけをやればよい、余計なことをするな。自分で判断するな。」という対応をされると、人間は窮屈な思いをします。これは、いざとなったら自分で自分を守ることができないという不安を招きます。自己統制不全はやはりストレスの原因になります。裁量の余地を広げられ、自分の判断を尊重されるということはそもそも自分が尊重されるという意識につながります。
裁量の余地が増え、仕事を任せられた従業員が増えれば、マーケティングを外注して、統計的な分析をしてもらい、会社の方針に合わない提案を斬新なものとして受け止める必要がなくなります。事情を熟知している従業員が自分の身近に接している顧客との直接の体験と会社の実情に応じた、無理のない提案をする方が実用的です。統計的分析は、あくまでも計数上の議論です。アンケートという手法は、必要な情報、不要な情報を混在させて、数字で糊塗する場合があります。外部のコンサルタントに依存せず、効果的に活用するという本来の依頼方法ができれば、外部的提案はより一層効果的になるでしょう。多くの従業員がノウハウを共有しやすくなります。
３）評価による役割意識の醸成
　個として尊重され、裁量の余地が増えて企業への帰属意識が高まった従業員に対しては、企業が期待する方向への活動が当然期待されます。フリーハンドの思い付きで仕事をしていたら、企業は成り立ちません。方向への誘導は大切です。ここで指示をしなければならないのか、選択肢を与えて誘導するかによって、従業員の意識は大きく変わるはずです。事細かに指示するよりも、従業員の具体的行為を評価することによって、誘導することが上策だと思います。
　
＜マニュアルの活用法＞　

対人関係学的労務管理においても、マニュアルの存在は否定し得ない価値があると考えています。問題は、その使い方です。マニュアル通りの行動が求められている現場であっても、「マニュアルの内容を徹底する」以上に、マニュアルの「目的」を徹底することに力点が置かれるべきです。
ひとつはそうすることによって、マニュアルの想定しない不測の事態（従業員から言わせれば日常の事態）に、適切に対応できるようになるからです。内容の徹底に固執してしまうと、マニュアルが想定しない出来事に対しても、マニュアル通りの対応をするしかありません。上司の指示が絶対であれば、そのような傾向が進みます。自分の判断でマニュアルと違うことをすれば否定的評価がなされることを知っていますから、企業の利益に反すると思ってもマニュアル通りの行動をするしかないのです。あるいは上司に報告し、判断を仰いでいるうちにチャンスは過ぎていってしまいます。
また、マニュアルに形式的に固執しないことは、自分が上司や会社から「動かされている」という意識を軽減することができるようになります。決まりを守れと繰り返すのではなく、決まりには意味があるということを丁寧に説明することそれだけでも、従業員は、自分が尊重されていると感じるようになるのです。
対人関係学的にマニュアルを学んだ従業員はクレーマーを作りにくいという利点があります。クレーマーが生まれないということは、クレーマーの背後に隠れている多数の企業の対応の不満をもった顧客が減るということです。その従業員と接することで安らぎや程良い緊張感を持つ顧客は、クレーマーではなくリピーターとなることでしょう。（このホームページの「クレーマー対策」を参考にしてください）

＜対人関係学的労務政策における部下が失敗した場合の対応＞

対人関係学の真骨頂は、部下の失敗に対する対応です。部下が失敗したことに対する対応こそが、部下に、「自分が上司や会社から尊重されている。」と感じてもらう最大のチャンスなのです。失敗するのを待っていてもよいくらいなのです。
失敗に対する事後対応の重要なことは、再発防止です。このことを上司がしっかり意識していないと、部下の失敗を怒りによって攻撃してしまうことになります。パワーハラスメントは、部下の失敗が自分の失点になることの怒りをぶちまけるだけで、再発防止につながらないばかりか、部下のモチベーションを下げ、周囲の雰囲気を悪くするデメリットしかありません。無駄な緊張感は新たな失敗の原因になり、言われたことしかしない部下を作り出してしまいます。
再発防止の指導こそ、ノウハウが確立されなければなりませｎ。今の労務管理は、この点に配慮が見られません。気合等の精神論で乗り切ろうとしているとしか感じられないことが多くあります。例えば「集中力」という言葉がすべてを解決すると考えているように感じられます。「集中力が足りない。もっと仕事に集中しろ」という具合です。しかし、どこをどうすれば集中できるのか、そもそも集中とは何か、何もわかってないで大声を出している上司ばかりではないでしょうか。
そうではなく、失敗に対する評価、原因の分析、分析の結果得られる将来的な対策という３本柱を、当事者と上司が自由に検討しなければなりません。一人の部下の失敗でも、企業としての改善ポイントが見つかるかもしれない大きなチャンスなのです。
簡単に言うとその失敗が、どうして失敗なのか、失敗の影響はどういうことなのか、だれがどういう迷惑や損失を被るのか。これが出発です。責めながらこの話題を出すと萎縮してしまい発想が浮かびません。時間のエアポケットを作って、とりあえず落ち着いて考える、真剣に考えるという態度を上司が示しながら誘導しましょう。
次に原因論です。これは失敗した従業員個人の原因がまず考えられるべきでしょう。どうすれば失敗しないで済んだのか、どうしてそれができなかったのか、やりにくかったのか。ということを自虐的にならないで考えることが大切です。自分が悪いので良いですという考え方からは何も生まれてきません。そして、従業員の置かれた状況で失敗しないで済んだのか、失敗しやすい環境的原因はないのかということを冷静に分析していくことが必要です。もしかしたら会社のシステム、業界のシステムに不合理なところがあるかもしれません。直ちにそれを修正することができなくても、仕事をする上に置いて、考えておかなければならない条件、問題の所在として意識することができるようになります。
そして、失敗の原因をどのように除去していくか、気合ではなく、環境の改善を含めて失敗しにくい職場環境を作るのです。これは具体的な方法でなければ意味がありません。これが有効になるためのポイントは反省が具体的になっていることが必要です。気が弱かった、集中していなかったという精神論では、何ら対策を立てにくいということです。ミスにはポイントがあります。そのポイントを意識してミスをしにくくするということが、世界経済では主流の考え方になってきています。
PMG( Post-Mistaking Growth )という考え方を提案します。