２システム批判・否定的意見【216名】
２（１）おもに廃止・中止を求める意見（34名）
評価者・被評価者、双方にとって、全く労力のムダになっている。早くなくすべきであると考えています。（No.011）
教職員にはこのシステムはそぐわない。廃止した方がよいと思う。廃止してほしい。人が人を評価するのは難しい。がんばっている人はがんばっている。（No.012）
即刻やめるべき。（No.014）
早期廃止すべし。（No.015）
仕事の内容が数値化しにくいこともあり、評価しにくい。他都市ではこのようなシステムはなじみにくいと言うことから導入を見送っているのが大多数であるにもかかわらず、府が半ば見切り発車的に導入していることの理由が分からない。すべてが財政面からの皺寄せと考えるならば、今後に大きな禍根を残すものになると思える。（No.016）
数値化できない我々の仕事にはこのシステムは不向きだと思っています｡（No.017）
やめるべき｡管理職(名ばかり)を苦しめている｡仕事と責任ばかりが増やされている｡本当の意味での権限(人･金)がなければよくならない｡土日､夜間などの教職員の取り組みを十分に評価したい｡（No.018）
評価システムがシステムとして働くのは、評価者が有能な場合だけである。評価はコストがかかることもふまえるべきである。「富士通」の失敗を検討し、民間で行っている評価システムをもっと研究すべきである。今のままのシステムでやると学校はだめになると考えている。（No.019）
できればこのシステムをなくしてほしい。（No.020）
民間企業が20年前に始めた人事考課も、最近はデメリットが多く、方法を変えているにもかかわらず、国公の公務員がまだこの方法にしばられていることに疑問を感じている。５年先10年先を見越して変換する時期ではないだろうか。ご賢察を期待している。（No.021）
教職員に評価・育成システムはなじまない。給与反映に大いに苦慮している。教員と管理職との断絶を深めるだけのシステムを早急にやめるべきだ（教員のみ）。（No.022）
市の職員との比較が良く出されるが、一般の事務系職員と学校現場の違いを教育行政に携わっている人たちがほとんど理解できていない。このシステムを再考すべき！（No.023）
すぐに廃止すべきである。現に企業などでも廃止したところが多くある。（No.024）
全教職員を対象とする現行のスタイルの評価育成システムは、廃止した方がいいと思う。自己申告票の制度は維持し、また全員との面談も実施した方がよいが、評価とその給与反映については、学校運営において貢献したものへのプラス評価と逆に学校運営を阻害したものへのマイナス評価にとどめた方が教職員の意欲向上と組織の活性化に大きく寄与すると確信する。（No.025）
全く別のシステムを考えてください。現場は疲れています。（No.026）
学校現場を何も知らない行政の考えは、全くナンセンスである。もっと校長会などで教職員の意欲の向上をさせることについて話し合うことだ！ 企業の論理は合わない。かえって意欲を落とし不快なものにこのシステムがなっている。早くやめた方が教職員が良くなる。これ以上いくら続けてもダメである。教職員にどれだけ礼を言い、ほめているのか、管理職の苦労をもっと知って、このシステムをどのように変えるのか考えてほしい。私はこのシステムに反対である。一日も早くやめてほしい。行政の方も毎年B評価を頂いて喜んでいるのですか？ 意欲が高まっているのですか？ 人の動かし方を勉強してほしい。 （No.027）
評価者・被評価者ともに望んでいないシステムであり、給与反映を含め、見直しが必要である。（No.028）
今とは違うもの 教師､専門職､それぞれの力がだせる発揮できるものをお願いしたい｡これといってはうかびませんが｡（No.029）
教育という職務の特性上、大変難しい課題であります。が大切なことだと考えています。特に幼稚園では、ほぼ全ての職員がまじめに職務を遂行しています。これが報われるシステムを期待します。（No.030）
幼稚園は、少人数の教職員なので、チームワークが業績に大きく影響する。サッカーではないが、得点をあげた人もすごいが、そこにボールをまわす人がなければ勝利に結びつかない。それとおなじようなところが幼稚園にはある。園長面談とともに、チームの中でどう動いたかの意見を同僚が出せるシステムがあれば、今、見え辛いところのがんばりも、もう少し見えてくるのではないだろうか。（No.031）
大阪市内の学校園、特に中学校の状況は様々です。『しんどい学校」で日々子供たちのために尽力している教職員の労苦に報いるシステムの構築を切に願っています。（No.032）
服務規律や、制度の変更、システムの導入と、規制ばかり先行していて、精神的にずいぶんと抑圧されているので、伸び伸びとした発想ができず困っている。（No.033）
私的企業ではない学校にはなじまない。とくに校長として、安定した地域の小規模校と数百人の子どもをかかえ、地域や同推協の活動を推進する学校と同列に扱われ納得が出来ない。年に2回面談しただけで、日々の活動も見もせず評価され、単に給与を抑えるための悪法でしかない。現場の人間関係を壊し、やる気をなくさせるシステムは即刻やめるべきである。（No.034）
自分で目標を立て、評価し、振り返ることができるのはよい。いつも話はできるが、面談という形式をとることで、あらためて、お互いを知るよい機会となる。しかし、評価育成システムが教職員の意欲向上に直結しているとは考えにくい。給与への反映の意識も薄いと思われる。（No.035）
この制度をずっと続けるのでしょうか？（No.036）
規制緩和、成果主義のこの流れの中ではあるが年功序列、終身雇用がこの国にあっているかもしれない。（No.037）
高い評価を付けることで、個人の意欲向上を期待したり、人間関係を良好に保とうとする管理職がまだおられます。転勤等によりそのようなことが明らかになってくるので、いくらＱ２－３のような研修等を実施しても効果は期待できない。教育の現場にふさわしいシステムであるとは言い難いこのシステムにより教職員が非常に前向きになったというようなプラス評価は聞いたことがない。（No.038）
評価者の力量があまりに違いすぎる｡（No.039）
システムそのものに効果が大変あるようにかんがえられない。（No.040）
評価育成システムは学校現場にはなじまない制度です。すぐさま止めるべきです。レベルに達しない教職員はステップアップ研修に参加させるべきでしょう。（No.041）
多大なストレスを感じる。このシステムが学校経営によく反映されるとは言い切れない。学校それぞれ格差、特性、しんどさがある中で、相対的にAが多すぎるとか、Bが少ないというのはおかしい。（No.042）
現場のほとんどの教職員は毎日一生懸命働いている。免許更新制にしろ、この評価システムにせよ、一部問題教職員への対応策であって、全体に適応する必要のないものである。特に管理職に対する負担増が甚だしい。すぐにでも中止すべきだ。（No.043）
１日も早く評価育成システムを中止していただき、校園長の学校経営を真にサポートしていただける教育行政を行っていただきますようお願いします。（No.044）
評価・育成システムは、そもそも教員の育成にはなっていない。学校の状況がちがっており、意欲を持って仕事に当たる者は、このシステムがある・なしにかかわらず、仕事をしている。サボっている者には給料に格差があってもいいが...。このシステムは教職員にはそぐわないと考える。（No.045）
教育の現場にはそぐわない。（No.046）
学校現場により状況が大きく違う。それに伴い例えば校務分掌、内容、質、量も違う。また子どもの実態にも大きな違いがある。そのための個人目標設定だと言われるが、教育現場にあうシステムになっていない。自己申告票を４月初め子どもと一週間の学校生活が終わった後、４月提出を常として、取り組んでいる。それでも面談は５月中に終えるのがやっとである。人数の多少にも違いがあり、各校のとらえ方を同一に何をもってするのか、課題が多い。転勤するたびに疑問をもちながらの実施となる。（No.047）
教育現場には難しいシステムである。同僚同士が最もよく分かるシステムである。評価の部分に何らかの方法で加えることができないか、と考える。（No.048）
教育現場にはなかなかなじまない。数値目標もたてにくい。研究授業１回プラス何点、水泳指導１回プラス何点、泊を伴う行事の付添プラス何点とか、納得できる基準を作成する必要がある。児童数15人の学級と35人の学級ではちがいが大きすぎるし、低・中・高学年でもかなりちがう。人数・学年等ではじめから給与に反映すべきである。（No.049）
学校長の目指す学校経営ビジョンを周知していく上では良いと思うのですが、教職員全員が一般企業のような同じ方向性を持って教育に携わっていくとは思わない。そのような教職員の評価はとても難しいと感じている。評価上Ｓは必要でない。（No.050）
学校現場には中々なじまないシステムで不公平性が出ないとも言えないので実際しんどい作業だと感じている。（No.051）
教育現場にあったシステムをお願いしたい。（No.052）
現在、管理職を希望する人が益々減少し、教職を去ろうとする意識とただ生活と金のために勤める意識が増殖しつつある。教育界から[夢」が消えつつある。意欲と活性化に必要なのは、競争でなく協働化、給与でなく働き甲斐、管理でなく自立、自己満足でなく協同し合う喜び、お金による意欲でなく教師としての専門的力量と職人技の練磨のための交流と育成、制度論的改革でなく存在論的改革であろう。（No.053）
デメリットの方が大きい。よけいな混乱、精神的負担を評価者、被評価者に与えている。（No.054）
学校によってはＣは全くいないということも聞く。ＡがあるからＣがあってもと考えている。ほとんどがＡ、Ｂならもっと教育の成果がでていないといけない。評価・育成システムは学校には適していない。（No.055）
評価をしなくても協力し合う組織を作りたい。面談やそれにかかわる時間が多くとられるから。（No.056）
評価について 子どもの実態、保護者の特性、教職員の人間関係等々、常に一律の条件下ではない。そんな中子どもの成長の結果はすぐにでるものではない。がんばってがんばってがんばってもうまくいかず、病休になる場合もあれば、全て順調に進んでいくこともある。教育の場においては「評価」はなじまない。育成について目標設定、面談、自己の振り返り等自らを律に自ら成長していく上では有効かと思う。（No.057）
やはり教員を評価し給与に反映させることはそぐわないと感じる。（No.058）
教職員の評価システムはなじまない気がする。何かあら探しのような感じである。問題は管理職の姿勢である。方向性、指導性があれば、評価も明確にできる。管理職のリーダーシップが大事と考える。（No.059）
教員と他の事務職の公務員と同じと考えるところに大きな間違いがあると思う。（No.060）
２（３）特に、職場における人間関係（信頼関係）の問題点を指摘するもの（15名）
人間関係がうまく築けるか心配。（No.061）
管理職の評価と職員自身の評価とにズレがある場合に互いの関係において、ひずみが生じる原因となる。（まれではあるが）（No.062）
評価育成システムの有無にかかわらずまじめに取り組み、資質を向上させ成果を上げている職員は存在する。給与反映はあまり意味が無くむしろ一部職員と人間関係がまずくなった。校長の大変な負担になっていることを是非わかってほしい。評価育成システムが開始された時期に行政の責任として組合や教職員にシビアにしっかり説明すべきであった。それを現場の校長にさせたところに混乱の原因があり全く無責任である。ただし、本件システムそのものは否定しない。教職員にPDCAサイクルを意識させたり、話し合う機会をもてたりと有効な面もある。ともかく教育現場になじむ制度にしてほしい。（No.063）
評価者として、良い評価を多く付けたいと思うが、多すぎるのも問題があるし、評価をする時期になると人間関係が悪くなるようでストレスがある。（No.064）
校長が大変である。教職員の信頼関係が大きく崩れる。（No.065）
教職員同士や管理職と教職員間で人間関係が崩れる。仕事量が多くみんな協力しあうことが重視される職なので差を付けることが難しい。現場にはなじみません。（No.066）
大阪市はＡやＢの比率を大阪府の実績を例に挙げて説明するが、その比率はこの制度が実施された時から明確に示されておらず、校園長の評価に対して市教委から指導が入る場合もある。今のままでは各校の校長によって評価基準が異なるため、校長への不信につながり管理職と職員の関係を悪くする。改善策としては全員Ｂを基準にして、市教委が定める項目（全校共通）を何ポイントかクリアできればＡになり、逆にマイナスポイントの項目も基準数を上回ればＣとなるような仕組みにすべきである。職員に理解・納得されやすい制度の改正すべきである。（No.067）
給与への反映に対して、不満を持つ者が評価者である校長へ直接苦情を言ったり、結果的にますます意欲を低下させ学校の雰囲気を悪くしている。（No.068）
評価する側もされる側も仕事量が増え、特に厳しい評価をした際や前年度より評価を下げる際に、被評価者との関係に垣根をつくる要因に非常に苦慮する。（No.069）
現状のままでは校長と教職員との人間関係に悪影響を及ぼす事例が増え、校長が体調を崩すことになる。（No.071）
このシステムで学校現場の活性化や個々の意欲向上につながるとは全く思えない。むしろ逆効果である。何の権限もない校園長にとって職員との和、コミュニケーションが学校総体の活性化を図る一番重要なポイントである。しかしながらこのシステムによって、特に評価という部分、そして給与反映の仕組みが、教職員との関係性をズタズタにさせる。（No.072）
子どもたちのために教育を大きく前に進めたいが、この評価・育成システムのために教職員間、また対管理職との関係がぎすぎすし、チームや組織で学校というところは動かしていかなければならないのに、校長として非常に学校運営の邪魔になってしまっている。校長として教職員を評価するのは気の重い仕事である。その割には教育の成果としての価値も見いだせない。（No.073）
絶対評価であるとしながらも、給与の幅が決まっているのはやはり矛盾している。教員の場合は、学校、学級、職員、学年等、客観性をもたせるには要素が多すぎて、評価がむずかしいし、評価者にもよるので、人間関係がくずれる要素となり、学校運営がぎくしゃくする。（No.074）
単に､営業成績や販売成績のごとく明確な客観的数値に基づく評価なら誰しも納得できるが､学校という特殊性を帯びた環境での評価による給与反映は､人のうらみ･ねたみを生じさせることがある｡教育活動以外の余計な部分に神経を使うことになりかねない｡むしろ､給与反映は､指導時数や宿泊行事が多い高学年(小学校では)の担当者に手当として支給して欲しい｡でないと､担い手がいなくなると危惧している｡（No.075）
２（４）特に給与反映の問題点を指摘するもの（30名）
社会の情勢が厳しくなっているので、以前ほど権利を主張できなくなってきている。皆必死になって取り組んでいるように思われるので、給与差を付けることは好ましくないように思う。（No.076）
給与とリンクさせない。給与は以前のように勤務評定すればよい。（No.077）
給与に反映させるシステムをやめ、職務精励や教育功労などの表彰の人数を増やすべき。（No.078）
教職員との面談こそが活性化につながる。教育界での評価を給与に反映することは難しい。本校において、この先生はこのような力を付けてほしいと思い育成するものと考えている。（No.079）
Ｑ5-5教育という仕事の評価は難しい。給与差を設けることで、意欲をそがれる。評価者によっても差が生じるので回答しにくい。（No.080）
教職員の意欲資質を向上させることは大切ですが、給与への反映は、管理職と一般教職員との人間関係をよくすることにはならないから。（No.081）
給与に反映しなければ、「評価育成システム」の「育成」について現場で活用でき、じっくり一人一人の教員と話し、指導助言できる機会なのでよいと思っている。教員も、じっくりと自身を見つめるよい機会である。給与カットや免許更新制（講習は有料！！）により、実質のところ、「時給」に換算すると、仕事内容や責任の大きさからは、見合った額ではない給与体系である。そこへもってきてのこのシステムなので、成果主義におちいらないようにしていただきたいと、また、意気に感じて朝早くから夜遅くまで、実質の仕事をしている多くの教員が報われるようにしていただきたいと、切に願っている。（No.082）
評価育成システムを給与に反映するのではなく、職務（主任）に対して手当てを支給すべきである。（No.083）
評価し育成するためには､目先の給与反映に反対である｡資質･能力向上に役立っていない｡（No.084）
給与に反映させないシステムなら賛同するが、今のシステムには納得できない。（No.085）
給与に反映させるべきはない。相互評価を取り入れたらどうか。（No.086）
一年間を漫然とすごさないために、年度始めに目標をたて、方法を自分で工夫し評価することで１年のふりかえりが一定の基準（自分の）でできるということは、自己の研鑽に役立つと思う。ただ、給与反映となると、とたんに話が生臭くなる。明らかに誰が見ても”手を抜いている”とわかる人の給与を上げないのは納得だが、上位の人への評価は評価者自身のみかたによって大きく変わるため、（そして、あまり高評価を出すと、おさえるように調整が入る）評価する側も難しい。基準は提示されているが、主観が入ってしまうのは完全になくすことは難しい。資質向上が目的なら給与反映は必要ないのでは？と思うが...（No.087）
評価・育成システムによるのではなく、職階位を創設し、一定の年齢により昇給テストを受験する（辞退もあり）ことを制度化し、給与反映させる。管理職登用への道筋（育成も考慮した）も含めて、給与体系を見直す方が良いように思う。自らの意志で､将来設計を立てられる。（No.089）
全市的に本当に頑張っている教職員に対する報償制度をつくったらよいのではないかと思います。（No.090）
「仕事をたくさん、確実に行った人にプラスアルファで上のせする」という考え方はできないのでしょうか？ その方がはげみになり、やる気を育てると思います。（No.091）
Bを中心にAとCが､わずかの割合である｡もっと具体的に､担任をすれば､いくら､部長をすれば､いくら､主任をすれば､いくらと､手当をつけた方が目に見えてわかりやすい｡労力の割に功が少ないシステムである。（No.092）
現場は新しい施策や方向性が出るたびに調査や事後報告が求められ、業務内容は増加するのみである。近年経済悪化に伴う家庭生活の不安定からか、子ども達の状況も大きく変わり、教職員はその対応にも四苦八苦している。管理職だけでなく教職員の勤務時間も年々増大している。特に教頭は年々激務の傾向が続いており、その姿を見る教職員は管理職志向など持たない。そういう職場環境は民間では破綻するのではと思う。委員会のご苦労もわかるが、抜本的な給与改革を切望する。（No.093）
学校は地域性により様々な状況にあるが、各校の評価率は同じである。厳しい学校状況を生み出している要因が教職員の勤務実態にあるなら仕方ないが、全教職員が力を合わせてもがき苦しみ、他校の教職員以上に頑張って勤務しても現行のシステムでは「B」評価となる給与反映とするなら、職務や勤務に応じた給与が支払われる「職能給」を導入すべきである。その方式の方が教育活動が活発化する。（No.094）
給与に反映させるのはやめた方がよい。育成に重点をおくべき。（No.095）
評価結果がＣＤの人のみ抑制するか、昇給への反映をなくしてほしいと思います。（No.096）
目標設定し、個々の教職員と面談するのはいいことだと思うが、給与反映には合理的な基準が明確でなく、とくに学校事情が考慮されないことに教職員の不満がある。教職員の給与体系を抜本的に改め、年功序列を廃し昇給カーブを抑え、一般教員と管理職給与の逆転現象を解消すべきである。（No.097）
目標の設定、共有化、面談など、コミュニケーションを組織の中でしていくのは大切なことだと思う。しかし、事務職と違い、成果は出にくく、大規模校小規模校では教員の仕事の質量とも異なってくる。成果至上主義の給与反映はなじまないと感じる。
（No.098）
育成面談は有効であるが、評価により給与差が生じるシステムは決して教職員の意欲向上、学校の活性化につながっていない。むしろ、主任の立場になると給与面で他より高くなる等の制度がよい。又、どうしても続けるなら、ＡＢＣの評価ではなく、Ａは「特に良好」、Ｂは「良好」と文字で評価する方がよい。（No.099）
自分で目標を立て、達成状況を把握し次へ生かすことは、仕事を進める上で必要であり有効である。しかし、教育の取り組みの成果はすぐに表れないことも多い。評価ＡとＢの差も曖昧な上、給与に差が出るというのは、むしろやる気をなくすことにつながる。たとえば模範になるような研究成果を上げた人に実を与える、本来業務をさぼっている人に、（Ｃ、Ｄ）の場合減給する、ということなら納得できると思う。（No.100）
教職員と一対一で教育（授業や職務を含む）についてはなしをきくということがこれまで少なかったので、全教職員とそんな機会をつくることは本当に良いことだと思う。給与への反映がなければ...。（No.101）
全市共通の客観性のある基準が必要。学校によって同じ働きをしても評価が違うのはおかしい。給与反映はやめてほしい。（No.102）
組織運営を進める上で、教職員1人1人が自己の課題を明確にして取り組むことの必要性を感じている。面談も校長として楽しみになっている。しかし、評価をして給与に反映するのは、校長の評価によっても違い、難しい面がある。（No.103）
学校現場に評価・育成システムはなじまない。給与に反映しない方がよいと思う。（No.104）
給与に反映すると学校間格差が生じ教職員の納得が得にくい。（No.105）
２（５）評価者として評価することの苦渋を述べた意見（93名）
ア 評価の困難性（18名）
評価というのは、各人の発達の最近接領域にある課題は功を奏するが、そこにギャップが見られるとき、適切でない課題となる。その最近接領域の見極めの難しい場合がある。（No.106）
教職員が多い学校では面談の時間がとりにくいし、面談に多くの時間がかかる。（No.107）
大規模の学校の場合、目標設定や開示の面談に多くの時間を要する。何らかの改善策が必要である。（管理職〈評価者〉の複数配置等）（No.108）
一部校長が真剣にこれに取り組んでいるのに、平気で評価を行う校長がいる等、足並みが全くそろっていない。なんとしてもシステムを定着させたいという強い決意があるなら、それらの校長には厳しい処分で望むべきである。また、一律に（管理職をはじめ、年長者に厳しい）給与カット等、即中止すべきである。頑張りものが馬鹿を見る制度がある限り、評価・育成システムなど定着するはずがない。（No.109）
評価者からすると、大変苦労の多い制度である。（No.110）
今の評価・育成システムは評価者にとって様々な困難があり、課題も多い。（No.111）
教職員数に差があるのに面接等同じようにするには物理的に無理な面があるように最近強く感じる。（No.112）
開示面談の難しさを感じます。平素からも意識を持って教職員に接することが真の人間形成についても負に感じることがある。（No.113）
評価基準を数値化など客観的な基準で表すことが困難である。人が人を評価することの難しさに直面している。評価結果を丁寧に説明を行うなどを行っても被評価者すべての納得が得られず、評価者に対する不信感は拭い切れずある。そのため校務運営に支障をきたすことがある。（No.114）
システム全般の情報が育成者より一般教職員団体・団体員の方が早く知ることがあった。経緯が理解できない。システム自体は育成者が内容に関わっているために説明する立場になり十分納得が得られていない。（No.115）
評価することの厳しさと対峙しています。（No.117）
実施による成果と負担をテンビンにかけると、負担が非常に重い。適正に実施するには、そのための人員配置（管理職、准管理職の増員）が必要。（No.118）
幼稚園は、具体的な成果が数値や目に見える形で表しにくいので、難しい。（No.119）
問題点が改善されない(にくい)まますすんでいるところが､なんとかならないものかと思う｡（No.120）
自己申告票の業績評価について 管理職の考えや把握している内容と教職員の申告内容との認識の度合いが違う。教職員の把握が甘く、課題設定が安易である。面談で話し合うが時間がかかり難しい。教務主任、研修部長、高学年の担任、課題のある学級の担任、課題のある子が在籍している学級の担任など、担っている教職員をどう評価していくかが大切だと思う。（No.121）
現状では在職している校園における本人の仕事に対する評価がされており、これは正しいことだと思う。しかし、地域によってはやりにくさが違うことや教職員の配置状況でも少人数の場合、急に仕事が増えることもあるが、それは結果としてどうがんばっても表しにくいもので、評価が上がることに結びつきにくい。（No.122）
面談の確保が困難である。Ｓ、Ａになる基準が明確になれば更に活力が出る。（No.123）
イ 評価基準のあいまいさ・不公正性（16名）
生徒個々や地域、集団によりすべてが違うので、目標設定が難しい。基準を見直し明確化する必要がある。また教育的立場からはほめて育てるのが基本。基本給料＋頑張った給料がよい。（No.124）
特段がんばった人（１割以内）以外はB。明らかに資質に問題がある人はC、Dとする。現状では、改革に前向きに取り組んだ学校の教員が総体的に低い評価を受けているという矛盾がある。最終評価者は教育長がすべきである。能力評価A、業績評価B→B。能力評価B、業績評価A→B。能力評価と業績評価がAまたはBで、総合評価がBになるときの基準がはっきり説明できない。数値化したほうがわかりやすい。（No.125）
被評価者に評価基準をきちんと理解させる研修が必要。校長からいくらいっても、全市でこうだと説明しなければ納得しない。（No.126）
評価に対する基準の明確化がより一層必要ではないか。他校との比較が大きな話題となる。（No.127）
評価者によってアンバランスが生じている。より具体的な共通の評価基準の導入及び絶対評価の一部見なおしを図る必要がある。（No.128）
評価結果の校種間のアンバランスについては是正する方向で進めてもらいたい。現状ではあまりにばらつきが目立つ間がある。（No.129）
学校によって評価基準が異なるため不公平感がある。これを緩和するために、現行の絶対評価から相対評価に変えるべきである。（No.130）
同じようにクラス運営をしても、課題が多くある学級を引き受けてがんばった人と、普通のクラスを持ってがんばった人では評価が違っても同じでも職員は不満を持つ。勤務評定ではだめだったのかと思う。（No.131）
ＳＡＢＣＤのＳの評価はどんな評価なのか。またＡとＢの違い（判断）は難しい。また学校間や校長の基準によっても、評価が違ってくることも考えられる。異動してころころ評価がかわるのも変な話である。（No.132）
もっとちいさな単位での（7～8名）での評価育成をおこなうべきで、先進的な富士通においては意欲の低下をまねき、現在は管理職を中心におこなっている。学校現場において、多くの職員におこなうことで基準が不明確になり、各校で評価基準が異なる。不公平になっていないか心配です。意欲の向上につながるものに改善をお願いしたい。（No.133）
がんばっているという自己満足と成果が上がっているということは違う。それを評価者がきちんと把握して評価しているかどうか疑問。また、評価者にとっても､反発があり、意欲のない者がどんどん楽をして仕事の出来る者に仕事が集中していく傾向がある。（No.134）
評価者がより公平な評価ができるように、また評価だけでなく日々の状況を見て、評価が向上するように指導ができる評価者となるよう、評価者の資質向上を目的とした研修が必要と考える。（No.135）
学校規模が大きくなると評価の作業も増大する。果たして正当に評価できるのか、疑問に思う。今後継続していく中でこのシステムが「教育を良くする」という点では確証が感じられない。（No.136）
A校のAとB校のAは実態から考えて同じ内容のAではないことは明確であるが、同じ大阪市、府において同じ教育をしている立場からいうとこれらのAは同じAでなければならない。そこで平準化を計る意味で同じ目標の規準がいるのではないか。この部分があって、評価育成の公平性が出てくるものと思う。ただ単に、委員会で総合的に枠組みを決めるだけでは納得がいかないところが出て来ている。これは最終的には教職員の意識低下につながる。（No.137）
各学校園の立地条件によっても課題の困難さが違うのに、成果状況のみで評価するのは妥当ではないと思う。（No.138）
利害関係のない第3者による評価を参考意見として取り入れられれば、公平性、客観性が増すのでは。（No.139）
ウ 特に客観性担保の困難性（４名）
評価結果について被評価者自身が納得できるものである必要がある。そのためには評価項目も200項目で○か×かの２選択にし、出勤～退勤までの仕事ぶりを自らも納得できるものとする。さらには同僚、児童、保護者による評価を加味した結果につなげていく。100点満点で評価点を付ければ納得しやすい。今の評価内容は主観に左右されることが多く、客観性に欠ける点が改善に求められる。（No.141）
より客観的に評価者が評価できるような手だてが必要。（No.142）
自分は評価者として上位区分を50％以下に抑えているが、大変な苦労と職員の反発を伴う。所詮は主観的な評価が主となるこのシステムでAとBの差など給与反映されるほどのものでは決してない。しかも、他校で上位区分を簡単に50％以上付けている話などを聞くと、憤り以上のものを感じる。このシステムがあることによって、おおらかな視点で職員を見ることができなくなっている。管理職希望者が激減しているのもこのシステムが一因である。（No.143）
エ 特に「Ａ」「Ｂ」の評価分けの困難性（7名）
ガムシャラに子どもと向き合って頑張っている若い教員と、一見行動が少ない年配教員を見た時、若者を育てる立場で、又、よい組織を構築するための行動、地域をも視野に入れた行動をとる年配教員の評価は高いと考えます。若いガムシャラ教員にすると、これだけ頑張ってもＡがつかない現実に、やや脱力感が生じているように思ったりもしますので、上記のように頑張っている者はすべてＡ、不十分な者はＢ又はＣ、多大な頑張りの特別な者のみ（パーセント低く）Ｓ評価の枠を残すのが、現場で安定した評価体制が構築できるように感じます。ＡＢを分けず、すべてＡの４段階がよいと思います。（No.144）
様々な研修で、「できていればＢ」で高評価であるという意識を教諭にうえつけて欲しい。やはり、ＡとＢでは、校長に対する「うらみ・つらみ」が存在する。（No.145）
前任の評価者が評価した結果について、後任の評価者が下げにくい。どうみてもＢ評価なのに、前任評価者が同じ人物・同じ働きに対してＡ評価をつけていた場合、根拠を説明することが難しい。Ｑ5－3の回答につながる。（No.146）
評価基準Ａ「職務を円滑に遂行している」とＢ「職務を滞りなく遂行している」のＡ「円滑に」・Ｂ「滞りなく」は、ほとんど同じ意味なので、もっとはっきりＡとＢの差が分かる「ことば」に変更してください。（No.147）
評価基準ＡとＢとの違いを明確に示してほしい。教員はこれだけしたらＡと安易に考える。こちらが詳しく説明しても、Ａはこのような成果をこれだけあげたらという例示もほしい。学校間により違いがあり、目安としてのＡ５０％以下は厳しい面もある。（No.148）
学校の実態（教職員構成、子どもの学力や家庭環境、保護者の考え方、地域の協力度）が様々な中で、一生けん命やっても成果が表れないことも多く、（反対に少しの努力でも大きな成果が得られる場合もある）ＡとＢの評価をすることが大変むずかしく悩むところである。（No.149）
BとAの差は、非常に微妙で、ほんの少しの「さじ加減」でどちらにでもなるので評価が難しい。それが給与に反映するとなるともっと難しい。それならいっそ「S」をなくし、今の「A」を「非常に高い評価」とした方がよい。今のシステムなら教職員の意欲を向上するというよりも、低下させることの方が多いし、評価者がいつも苦しい評価を迫られる。（No.150）
オ 特に「Ｂ」評価の問題点を指摘するもの（15名）
まず、SABCDの設定に課題がある。Bが達成というイメージであればむしろAを達成というふうにし、マルS、S、A、B、Cという5段階にすればAという文字の持つイメージでだいぶ被評価者のイメージも変わると思う。（No.151）
教員はAに対するこだわりが強い。現在のSABCDの5段階でのB評価について概ね達成できていると説明してもなかなか納得しない。この5段階を例えばSS、S、A、B、Cとすれば教員の受け止め方はずいぶん変わっていたであろうと思われる。（No.152）
B評価のものが給与が下がる結果となったところが一番の問題点である。（No.153）
学校の重点目標を基に目標設定をするということが定着して来たことは評価できる。概ね達成者評価が「B」で、給与を減ずる必要はない。むしろ「C」評価をもっとつけやすくする基準が必要と感じる。（No.154）
B評価が概ね達成(業績の評価)職務を滞りなく遂行(能力の評価)に対しての評価(給与)を改善してほしい｡また､給与明細に支給率を記入しないでほしい｡（No.155）
現在の基準ではBがAになるためのハードルが大きくスモールステップの評価による意欲づけがむずかしい。給与への反映はC、Dのみとし格差を大きくする。A、Bは絶対評価で給与への反映はしない方がよい。（No.156）
現状では厳しいと考える。現行のSABCD→A（現行のS）、B（現行のABC）、C（現行のD）の３段階へ変更すべし。（No.157）
Ｓ,Ａ,Ｂ,Ｃ,Ｄの表記をＳ,AA,Ａ,Ｂ,Ｃに変更。（No.158）
組織の活性化、目標を達成するための努力、目標の明確化、評価し課題を知ったり、認められたりするうれしさ、組織内の信頼感の深まり、教職員をよくみることができるなど、このシステムは意義がある。ＡとＢの差が大きい。がんばっても、Ｂはうれしくないようである。（No.159）
Ｑ5－5の設問のように「がんばった人」「そうでない人」という２つの基準であれば、「Ｂ」を中心に「Ａ」と「Ｃ」があるので、「Ｂ」は両方に該当することになり、マイナスイメージはぬぐえない。研修会の説明でよく言われるように「Ｂ」は頑張っている人というのであれば、「Ａ」「Ｂ」の評価・給与反映は不用であると思っています。職務の遂行上、問題がある者のみ、給与面等においても減じるなどの措置を講じることが必要であると考えます。（No.160）
面談の機会を通して、職務への取り組みについて話し合える良さは感じている。しかし結局、無難なＢをつけるということになるのが（Ｂの幅の広さ）面はゆい気がする。（No.161）
５段階評価のため､教員は生徒の通知表の評定と同じ感覚で自らの評価を考えている。Ｂ＝３という感覚があり、３は評定としては決して良くないと理屈でなく感覚として思ってしまうのではないか。評価の方法を「非常に高い評価」「非常に低い評価」を含めた３段階にしてしまった方が､分かりやすいのではないか。（No.162）
B→B→Bで現給保証し、A、Cへの変動でのみ反映させるようにしてほしい。「概ね達成」レベルで減額反映するのではがんばりようがない。（No.163）
学校間格差が、解消されておらず(なくすことは､むずかしい)不公平感はずっと残る｡同じチームとして毎日向き合っている管理者が､直接給与に反映する評価を下すのではなく､その管理者は､資料の提供のみとし､第3者が学校間格差の解消も含めて納得のいく話をすべきだと思う｡AとBの評定の中味がスタートから十分統一されていなかったこともあり､Bは｢頑張っていない｣なっている｡これを払拭することは難しい｡（No.164）
給与に反映するという事と、B評価に対して職員の不満がありすぎる。客観的なデータの取り方が難しく、被評価者が同僚職員との比較をしてしまう。十分な納得がA評価者以外からは得にくい。給与のメリハリは職制で決めていく方が良いのではないか。（No.165）
カ 「たてまえ」絶対評価の問題点（15名）
評価区分の割合をある程度学校に任せてほしい。（No.166）
基準がBであることは相対評価と同じ意味をもち絶対評価での導入での当システムはムリがある。当初より相対評価と給与に反映をする旨のうえ実施しないといけない。（No.167）
相対評価枠の設定をしてはどうかと思う。（No.168）
絶対評価でありながら､評価のバランスを指示されることに矛盾を感じる。現状のシステムに加え、教育長による調整を加えることにより評価のバランスを調整すべきであると考える。（No.169）
責任者として続ける努力はしますが、システムとしては多くを期待できない気がしています。とくに「絶対評価」として指導されてきているのに「相対評価」的「広く総合的に」は矛盾した考えであると感じています。（No.170）
小規模校は教職員数が少ないので一人で何役も兼ねていることが多い。よってその活躍の度合いによっては全体の中のAの比率が高くなってしまう。（No.172）
むき不向きや能力の違いも含めて、その教員の頑張り具合を決める評価なら学校によってABC等の割合が多少違っていてもいいのではと思う。（No.173）
だれでもがうなずけるシステムとするために相対的な面も取り入れる｡(給与に反映させる場合) ｢評価｣よりも｢育成｣を重視したものにする｡ Q5-3で｢上位評価区分(S･A)50%以内を････｣とあるが､このことは教職員に配布されている手引きには示されていないことである｡教職員と同じアンケート用紙にこのような内容をのせるのは不適切である｡(教職員用と校長用を別の様式にすべき)（No.174）
大阪市の人事考課制度と異なり、すべて評価者=校長の責任のもとでの評価となり、現場ではやりにくい。絶対評価と言われているが、学校間の格差もあり、いっそのこと相対評価にした方がよいのではと思うこともある。（No.175）
絶対評価と言いながら、実際の運用面では、相対評価を加味した絶対評価になっているところに問題がある。（No.176）
絶対評価から相対評価になる方がわかりやすい。校内人事に生かすことができているのは良い面である。個人評価と組織評価を組み合わせることができればより組織の活性化を引き出せると考える。（No.177）
「懲戒処分をうけた人数より、ＣＤの人数が少ない」などの意見もあるようだが、それなら、「懲戒処分を受けた者は自動的にＤ」ななどとすべきである。評価者の責任にゆだねておいて、人数云々はおかしい。「基準の明確化」ということが言われるが、細かい基準をつくればつくる程矛盾は拡大する。「校園長への協力」のみを基準にしたらどうか。（No.178）
幼稚園は、少ない人数なので、全員が協力し、足りないところを補いあいながら園がまわっている。園全体がA評価をうけ、幼稚園に手当てがもらえるなら、みんなの励みになりより一層努力するのではないかと思う。（No.179）
手引き（１）では各評価とも絶対評価とするとありながら、府条例ではS、Aは５割を超えないこととなっていることに不合理がある。S、Aは５割を超えないことを手引きに明記すべきである。評価段階をS～Dの５段階でなく、例えばSS、S、A、B、Cの５段階にして、「概ね達成している」のB評価をAにした方が被評価者の達成感があると思う。（No.180）
キ その他の問題点（18名）
３ができているので、特にこの方法はよいとは思わない。（No.182）
職責をきちんと果たしている教職員はこのシステムをあまり意識してなく、果たしていない問題傾向を有する教職員が強く意識している。面白い現象だ。（No.183）
教育の成果（結果）は単年度で明確に具現するものでないことが多い。しかも、数で表現することのできないことがほとんどである。また、勤務時間内のこと。Aが続けば3年目はB等といった点も制度の趣旨に添っているのか疑問である。（No.184）
教育課題は複合的に折り重なっている。例えば、より一層丁寧な評価理由の説明に進むと底なし沼にはまる恐れはないのか懸念される。（No.185）
単年度決裁の校長裁量資金（職員20人で20万円位）を準備できないものか。この資金をボーナス時に核となる働きをした教職員に働きに応じて上乗せはいぶんする（１～３万円）該当者がいない場合、その年度の資金は引き揚げる。ただし年度末に配分しても良い、等。（No.186）
給与反映をするなら誰が見ても明らかなC、Dクラスの給与を抑制するのがベストではないか。（No.187）
前年度目標達成度が高かった教員は次年度目標を高くすることを徹底するべきである。（No.188）
面談等平素の勤務状況の中でなかなか時間が取れない。市の人事考課制度のようなタイムスケジュールでの評価が望ましいのではないか（ただし、目標設定は年度当初に行う）。（No.189）
Ｓ、Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄの５段階だが、実際にはＡとＢで大多数を占めている。その評価が給与に反映されているので、段差が大きいと感じる。市費のように、評価の観点を細分化し、50点満点か100点満点で評価する等。より細やかな評価が必要と感じる（特に能力評価について）。給与反映もより細分化するか、上下の１部にしてはどうか。（No.190）
面談するにあたり、日々の教職員の様子を把握することが必至。（No.191）
「評価・育成システム」を実施する、しないにかかわらず、日頃から学校組織の一員として､教頭をはじめ教職員の態様を熟知出来るよう、鋭敏な感覚のもと､情報を得ることが大切である。良好、円滑な人間関係を築き上げることこそ重視されることである。（No.192）
とにかく忙しすぎます。（No.193）
これだけ日常の業務が多忙化している中で、（書類対応、地域業者対応、保護者対応）管理職も含め教職員の体力・気力も限界にきている。本来であればもっと細かく点検をし、指導助言を与えることで活性化につなげることができると思っても、その時間が作れない現状。真剣に取り組む程、時間のたりなさ、他の取り組みや提出書類の期日におわれるなど、この現状を打ちやぶるには、複数教頭制の導入が必要になっている。当然３名連携が何より重要になり、さらに時間は足りなくなるということにもなる可能性もありますが、現状は仕事量が多すぎる。（No.194）
とにかく現場は頑張っています。時間外勤務も多く、休憩時間もとりにくい中で能力の差もあるが組織として補い合って活動しています。頑張っている教員の給与のみ上げるか、その逆でよいと思う。（No.195）
成果よりもシステムを実施するための多忙感及び忙しさを感じてしまいます。ただ、市民にはこのシステムが求められているので（多分）できるだけ効率のよいシステムを希望いたします。（No.196）
職員の勤務に対する意識変革に一定の成果を上げたことは評価できるが、評価を主観的な文章表記に頼り、客観性を備える評価基準（貢献度の数値化）を持たないシステム自身の欠陥がいっこうに改善されないことについて矛盾を感じる。早急に、現在の新しい民間企業の評価システムを参考に改善してほしい。また、このシステムのメリットの多くは面接によってもたらされる人間関係調整にあると思うが、評価面接時期を夏休み等々にするなど時間的な検討をお願いしたい。相互評価の要素を導入すること。（No.197）
教職員の業務、資質等を細かく内容項目をあげ、それぞれについて１～５の点数で採点し、トータルの点数でＳ、Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄを、一定の割合で相対評価する方が、より公平性がある。開示面談や苦情処理などの制度は廃止した方がよい。（No.198）
２（６）アンケートや教育委員会に対する批判（5名）
評価基準も曖昧な中で管理職のみで教職員評価するのは公平性に欠ける。評価者だけでなく、被評価者の方も抽出者だけでなく全員からアンケートをとり意見を聴くべきだと思う。（No.199）
評価システム自体はよいが、（１）評価自体の難しさ、・・絶対評価と相対評価、成果指標の問題、給与反映による上限設定、大規模校と小規模校とでは教職員の校務分掌の仕事量が異なる等々（２）これまでの問題の改善が見られないこと（例えばＡＡＡ→３年目実質Ｂに→やらない方がまし）等々。様々な課題があり、早急な改善を期待する。また、システムが有効に機能するには、例えば、面談の確保など、よりその廻りの環境をきちんと整備する必要があるが、現行では「やれ」又「研修」など、かけ声やアリバイ作りまかりである。行政には失望している。（No.201）
このシステムが試験的に導入される以前より管理職であるが、何回ものアンケートで「教員にはなじまない制度であること」を書き続けてきたし、質問もしてきた。しかし、全く改善も委員会は考えていただけない！ 非常に残念である！（No.202）
評価･育成システムの充実のためにも､カットされている給与を元にもどすことが必要｡（No.203）
２（７）管理職の立場・被評価者の立場から（23名）
管理職志願者が激減している。管理職の給与体系を見直し給与・勤勉手当への反映を考えてほしい。（No.204）
管理職と一般教員の給与差がほぼなくなっている状況では昇任試験の受験者はいなくなると思われる。努力している者、責任ある仕事に対する正当な評価を期待する。（No.205）
校長の評価基準、評価割合を是非お聞きしたいものです!（No.206）
評価・育成システムは、直接関係ないが「管理職になったら収入が減る」という状況を無くさなければ、管理職へのなり手がどんどん減少する。（No.207）
管理職昇任希望者不足の今日、このシステムを改善し校長の評価＋テストとして管理職育成を進める。（No.208）
校長への提言シートはどのような趣旨で行っているのか。他の部局でも上司への提言シートを実施しているのか。被評価者に評価者を評価させる狙いは何か。評価者を被評価者に評価させることで民主的な取り扱いをしていると考えているならばそれは間違いである。校園長をリーダーとして学校運営を行う上で、マイナスの作用をしている。（No.209）
自己申告票を記入することで、自分自身の目標・計画が明確化されることは良い。しかし、校園長の評価が給与に反映するのは検討していただきたい。目標の設定内容も個々によって違うので、その評価が給与に反映されるのはどうかとも思う。（No.210）
管理職志望者減少の第１の要因だと思います。（No.211）
校長､教頭(指導教諭)(首席)､教諭とはっきり給与を明確にして､その職を目指すようなシステムでないと､本当の育成はできないと考える｡今のシステムではむしろ育成をおくらせるところがある｡管理職希望者の減少は深刻である｡（No.212）
評価・育成システムが導入され、自分の職務を意識することが少しずつ増えてきている。しかしながら大阪府・大阪市全体の割合からみたSA、特にAの割合が大きい。教職員の育成を主に進めていても、校長がBが多いのは、全体で見れば、どのように理解したらよいのか疑問に感じる。（No.213）
校園長の人事権の拡充(人事異動にかかわって)。（No.214）
企業のシステムはどのようになっているのか知りたいので講演等で企業の現状について研修したい。（No.215）
評価者の重圧に見合う評価者への給与反映が行われているとは思わない。今のまま給与カットと重責の押し付けを続けていけば管理職制度そのものの先行きがますます案じられる。（No.216）
評価・育成システムの導入で、管理職の負担が増大している。見なおしをお願いしたい。（No.217）
校園長アンケートについての質問がないのはおかしい。校園長だけが双方向から評価されている。教育委員会は双方向の有効性意義を言うが、校園長だけが上からも下からも評価されており、この教職員の評価、育成システムは、校園長に大きな負担となっている。事務量も心理的負担も双方向は廃止願いたい。（No.218）
市教委が行う校園長評価の適当さを恥じよ。年一回20分程度の面談、年一回30分程度の学校訪問 年１回20分程度の開示面談→これ以上は無理な訳であり、よってこのシステムそのものが無理であることになる。（No.219）
管理職の給与があまりにも低すぎる。管理職になって給与が下がる現状では、民間から希望者もなくなる。今の給与体系だったら、指導力不足の教員に対して給与反映するとよい。Ｂの教員は自分の持ち味を活かして働いている。（No.220）
管理職希望者が減った。（No.222）
人事権、給与査定権ももたず、職員を評価する事は全く酷な作業で、どれだけ校長が苦しんでいるか分かりますか？他府県が本格実施できていない現状をどうお考えですか？（No.223）
評価育成システム全体を長い目で見て、その効果を考える必要があるが、管理職に対するシステムには疑問を感じます。財政難は致し方ないとして、いつまでも管理職にガマン（給与面で）を強いるやり方では、管理職の人材確保の観点からも大きなダメージである。（No.224）
給与反映の結果、退職したり病気になったりした校長が何人もいる。この２～３月は、卒業式、来年の校内人事と多忙な時期である。一年でも早く、改善してほしい。学校現場は、管理職と教職員、鍋ぶたと言われている。管理職対教職員２対40である。評価育成で「Ｂ」をつけなければならない。また、その説明に時間をついやすパワーを本来の子どもの教育のために使いたい。また今年も、校長の病人が、何人もでるであろう。（No.225）
校長に対する評価基準が明確でなく、評価者によって言っていることがまちまちである。（No.226）